日経「経営の視点～上場10年、出光の宿題」の曖昧な中身

何が言いたいのか判然としないボンヤリした内容と言えばいいのだろうか。24日の日本経済新聞朝刊企業面に載った「経営の視点～上場10年、出光の宿題 　『話せば分かる』は通じない」という記事は、「『話せば分かる』は通じない」と言いながらも、「大切なのは、互いが『出光のために』という判断の軸を守る知恵と不断の対話である」などと話し合いの重要性も説いている。筆者の武類雅典コンテンツ編集部次長は「出光興産の上場10年に絡めて何か書こう」と考えたのだろう。だが、何を訴えるべきかは武類次長の中でも明確になっていないように思える。

水前寺成趣園（熊本市）　※写真と本文は無関係です

記事の具体的な中身を順に見ていこう。

【日経の記事】

ユーモアに富む書画で知られる江戸時代の禅僧、仙厓（せんがい）の展覧会が東京・丸の内の出光美術館で開催中だ。出光興産の創業者、出光佐三氏による出光コレクションの第１号作品である「指月布袋画賛」も展示されている。

この作品は、子供と月夜のそぞろ歩きを楽しむ布袋さんを描きながら、悟りに至る難しさをやさしく説く。佐三氏が19歳のとき、ほほえましい画に引きつけられ、購入したという。

厳しくも心温まる仙厓の禅画と比べ、今の出光のお家騒動はお寒い限りだ。昭和シェル石油との合併計画に対し、大株主の創業家が猛反対。ついには経営陣と創業家が没交渉となり、合併延期に追い込まれた。これでは、佐三氏が掲げた「人間尊重」や「大家族主義」の理念もかすむ。

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まず冒頭の絵の話が無駄だ。「厳しくも心温まる仙厓の禅画と比べ、今の出光のお家騒動はお寒い限りだ」といった程度の関連しか提示できないのならば、最初の２段落を使うのはやり過ぎだ。

「指月布袋画賛」という作品から出光の経営問題解決のヒントが探れるというなら分かるが、そういうでもないようだ。これだけの紙幅を割くのであれば、記事の最後で「指月布袋画賛」の話に戻って「なるほど。これが言いたいために、冒頭であれだけ長く説明したのか」と思わせて着地させたい。しかし、そういう構成にはなっていない。

記事の続きを見ていこう。

【日経の記事】

創業家と経営陣の対立は多くの企業にとって無縁ではない。上場企業の過半数が「同族経営」という調査もある。セブン＆アイ・ホールディングスのカリスマ経営者の退陣も、大戸屋ホールディングスの内紛も、大株主の創業家の意向を経営陣が読み誤ったことが一因だった。どうしたら、両者の足並みがそろうのか。

ヒントは世界有数の同族企業の再生に見つけられるかもしれない。ビッグスリー（米自動車大手３社）で唯一、法的整理にならずにリーマン・ショック後の苦境を乗りきった米フォード・モーターである。

「彼の下で世界的な経済危機を生き延び、極めて強い自動車会社になれた」。創業一族出身のビル・フォード会長は２年前、退任間近のアラン・ムラーリー社長兼最高経営責任者（ＣＥＯ）の労をねぎらった。

ムラーリー氏は米ボーイング出身。2006年にスカウトされた。フォード入りの条件の一つはフォード氏が創業一族をまとめることだったという。雑音があったら、経営改革に専念できない。名門ゆえに難しい自動車ブランドの削減など大規模な合理化に踏み切れたのは、フォード氏の側面支援があったからだろう。

２人が「フォード」のロゴまで担保に入れて資金調達に走ったときは創業一族から心配の声が漏れた。しかし、このお金なしにフォードがリーマン後の窮地をしのぐことは難しかった。創業一族と経営陣のキーマンはどんなときでも「フォード第一」。互いの役回りを忠実に果たし続けた。

それこそ、フォード再生の土台であり、今の出光に欠けている規律である。

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フォードは創業家と経営者が「フォード第一」という理念を共有していたから乗り切れた。しかし出光にはその「規律」が欠けていると武類次長は見ているようだ。経営陣も創業家も少なくとも表向きは「出光のため」と大義を掲げているのではないか。「出光は経営陣も創業家も出光第一になっていない」と武類次長が考えるのならば、「出光の場合は何が優先されているのか。そう言える根拠は何か」を示してほしかった。

さらに言うと、「出光第一」の理念を共有できていれば「両者の足並みがそろう」との考え方は甘すぎるのではないか。経営陣も創業家も「出光第一」に判断した結果、合併反対と賛成に分かれる可能性は十分にある。例えば、全ての政治家が国民第一に考えれば、国の舵取りで足並みがそろうだろうか。説明するまでもないだろう。

記事の残りも見ていこう。結論に納得できるかどうか考えてほしい。

【日経の記事】

出光は10年前のきょう、東京証券取引所第１部に上場し、経営陣は一般株主への責任も負った。そうした経営陣の役割に対し、創業家は十分に理解を示しているのか。一方、経営陣は、上場後も大株主の創業家と意思疎通に万全を期す工夫を重ねてきたのか。

合併問題がどんな形で決着するにせよ、大切なのは、互いが「出光のために」という判断の軸を守る知恵と不断の対話である。

経営陣と創業家の考え方は代替わりや経営環境によって変わっていってもおかしくない。「話せば分かる」という、あいまいな関係に頼っていたら、経営の根っこが揺らぐ。長年の宿題を解かない限り、出光の将来に禍根を残す。

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自分が出光の経営陣か創業家の１人だとする。武類次長の助言を受け入れて、行動を改めるとしよう。では、具体的にどうすればよいのだろう。

「大切なのは、互いが『出光のために』という判断の軸を守る知恵と不断の対話である」と書いてあるので、まずは「互いが『出光のために』という判断の軸を守る知恵」を出さなければならない。だが、「知恵を出せ」と言われても、今の状況でどうすべきかは武類次長も教えてくれない。「知恵」を求めているだけだ。

「不断の対話」はまだ分かる。とにかく「話せば分かる」と考えて、粘り強く話し合うしかないか…と思っていると、次の段落では「『話せば分かる』という、あいまいな関係に頼っていたら、経営の根っこが揺らぐ」と出てくる。「ダラダラと話し合っても無駄。それぞれが合理的に判断して、それぞれの権利を行使すればいい」と理解すべきだろうか。だとすると「不断の対話」が大切という話は、どこに行ってしまうのか。

結局、どうしたらいいか分からなくなっていると、武類次長は「長年の宿題を解かない限り、出光の将来に禍根を残す」と記事を締めてしまう。だが、記事を読み直してみても、具体的にどうすれば「長年の宿題」が解けるのか見えてこない。

「囲み記事を書くときは結論部分から考えよう。その結論に説得力を持たせるように話を組み立てれば、今回のような何が言いたいのか分からない展開にはなりにくい」と武類次長には助言したい。そして、訴えたい結論部分が見つからない場合は、主題を見直した方がいい。


※記事の評価はＣ（平均的）。武類雅典コンテンツ編集部次長への評価もＣとする。